OODA Loop para tomar mejores decisiones

Hace unos años atrás, tuve la oportunidad de conocer a John, como uno de los participantes en un entrenamiento en LEAN Six Sigma.

John trabajaba como gerente de una división de BPO (Business Process Outsourcing), en una gran multinacional de servicios tecnológicos, que tiene una operación en Heredia, Costa Rica.

 

Duante una de las sesiones, explicando como en mejoramiento continuo utilizamos metologías como DMAIC, y que con el paso del tiempo, hemos aprendido a usar ciclos como BML (Build-Measure-Learn) derivado de LEAN Startup de Eric Ries, fue cuando John se me aproximó y me dijo: “Sabes, yo soy un ex-Marine. Por años fui parte del ejercito de los EE.UU. Todo esto que estamos estudiando sobre DMAIC, y otras metodologías, me recuerda el OODA Loop”.

Casualmente, justo hace unos días atrás, otro colega, Andrew Sloan (miembro del equipo Optimum Output, creadores de theBpr), compartía un artículo que también mencionaba el OODA Loop, y esto me ayudó a reflexionar si en realidad en mejoramiento continuo podemos aprender cómo el OODA Loop nos puede ayudar en la toma de decisiones.

¿Cuál es su experiencia con tomadores de decisiones? La mía es variada; pero, rescato algo: sin liderazgo acerca de cómo tomar decisiones, la mayor parte de los profesionales derivan, divagan, y a veces se paralizan (nos paralizamos).

Es aquí donde el abordaje del OODA loop puede ayudar.

¿Qué es el OODA Loop?

El término OODA Loop significa “Observe, Orient, Decide and Act”, que en español sería “Observar, Orientar, Decidir, Actuar” (muy convenientemente tenemos el mismo acrónimo, OODA, en español) y Loop es “ciclo” (o bucle en inglés, algo que se repite y repite). John Boyd acuñó el término O.O.D.A. Loop, durante la década de 1950. El coronel Boyd, realizó estudios sobre la capacidad de reacción en combate de piloto de estadounideneses, y con el aprendizaje adquirido entrenó a más pilotos, quienes con aeronaves técnicamente inferiores a los Mig-15, lograron una ventaja que se cita como de 10 a 1 (es decir, lograron derribar 10 aviones enemigos, por cada avión estadounidense derribado). Al coronel Boyd se le conoce como el “Piloto de Combate que cambió el arte de la guerra”.

Tiempo de respuesta, pero no solo “cualquier” respuesta

El OODA Loop resume, de cierta forma, nuestros mecanismos de respuesta y el tiempo de reacción. Mecanismos de respuesta entrenados, en este caso. El tiempo que transcurre entre la percepción de un estimula y la respuesta a dicho estímulo, es variable en cada individuo, según múltiples factores. El OODA Loop puede ayudar a “entrenar” la velocidad de reacción, y la calidad de la respuesta.

No hablamos de una “respuesta cualquiera” (casi que instintiva, o traumática) a un evento. Por ejemplo: si usted recibe un insulto (un estímulo negativo, en este caso), quizás su reacción (respuesta) expontánea sea contestar con otro insulto. En el OODA Loop, hay un proceso entredado para Observar (reconocer, identificar) la naturaleza del estímulo; Orientar (enfoque en la situación experimenta y entenderla); Decidir (tomar acción entrenada acerca de cómo responder en función de los datos e información obtenida en la Observación y Orientación); Actuar (Responder, según la Decisión entrenada).

El Caso de Leo y las “excepciones” en servicio al cliente: falta entrenamiento en OODA

“¡Oh Dios mío! ¡¿Cómo es posible que no le ofreciaras al cliente un disculpa y al menos algún tipo de compensación?!

Eso dijo Leo, cuando se enteró de que un cliente llamó molesto a la empresa porqué su solicitud había sido ignorada por semanas. “Me enfada pensar que hemos invertido decenas de horas en entrenamiento sobre el procedimiento de servicio al cliente, sobre etiqueta de negocios, amabilidad, cortesía…y…¡Aun no sabemos cómo contestarle al Cliente!”.

A decir verdad, la consulta no fue ignorda. Era una consulta confusa, rara, nunca o pocas veces recibida. Con sentido, pero muy, muy insual. El agente de servicio que atendió el caso, la “escaló” y la consulta cayó en el limbo de las preguntas atípicas.

Leo continúa y dice:

“Es como si tuviésemos que hacer un “manual de atención de casos” para cada uno de los posibles e imposibles escenarios de consulta de clientes; ¡Eso es casi un sueño! ¡No se puede! ¡¿Cómo voy a saber el forma y tipo de consultas extrañas, atípicas, inesperadas de los clientes!?

Bien, en cierta forma, Leo tiene razón: el entrenamiento para servicio al cliente ha creado ciertas destrezas en el personal, así como ha enfatizado en políticas, en protocolos para las consultas más frecuentes; tanto es de este modo, que a veces parece un servicio “robotizado” (e invita a crear “bots” para ciertas consultas recurrentes). nda malo en esto.

Sin embargo, ¿por qué no tienen los agentes una mejor capacidad de reacción ante consultas “inesperadas”, inusuales, raras? Quizás, por que su ciclo OODA no ha sido entrenado.

Si. Muchas veces no entrenamos en la capacidad de observar, orientar, decidir y actuar. Nuestros trabajadores podrían argumentar: “A mí nadie me entrenó para contestar eso…¿qué esperan de mí?”. Esperamos haberte entrenado con liderazgo y capacidad de toma de decisiones orientadas. Pero, querido colega trabajador, parece ser que a veces fallamos en esto.

Hablando de nosotros: aquella vez en que el OODA Loop funcionó bien

Trabajo para Blackberry&Cross.

El nombre de nuestra empresa se presta para que muchos piensen que tenemos alguna relación con el dispositivo celular famoso hace unos años, o bien que vendemos bolígrafos.

Inclusive hemos tenido consultas sobre zapatos marca “Crocs” o si vendemos portones metálicos, canoas para techo, y no hace mucho, nos preguntaron “Son ustedes una firma inglesa que hace muebles como los que se ven en Harry Potter”…

Al principio esta situación nos molestaba: “¿Por qué nos preguntan esto? Son personas que ingresan a nuesto sitio web y claramente se nota que somos una empresa que comercializa software, entrenamiento y también e-learning? Es más: tenemos la historia de nuestro nombre en el sitio web. ¡Vaya! No es posible…!”

Si es posible. Y tomamos acción OODA para preparanos.

Entrenamos a nuestro equipo en cómo responder al estímulo, “vendemos ustedes celulares Blackberry”, para no responder institivamente “No, no vendemos eso”.

Primero, Observar: la persona que hace la consulta tiene una necesidad honesta.

Segundo: Orientar: somos una empresa que se esmera por intentar satisfacer al cliente, aun cuando no compre. ¿Podemos orientar esta consulta en la dirección de cualquier consulta de un cliente que necesita ayuda? Si podemos.

Tercero: Decidir: los cursos de acción ordenados nos permiten tomar múltiples decisiones como:

  • ignorar al cliente que no sabe quienes somos (mala idea, mala decisión, pero posible)
  • cortésmente indicar que no somos quiénes busca
  • amablemente re-dirigir la consulta hacia una posible relación de negocio o mercado de “elevador”

Cuarto: Actuar: ¿”mercadeo de elevador”? Si, ya sabe, de ese en el que haces un “sales pitch” para decirle a alguien qué hace tu negocio. Bien, nos entrenamos en esto, pero de forma muy honesta, y decidimos que si un cliente preguntaba por “conas de Kayak” podíamos re-encaminar la consulta, darle una excelente impresión, aun cuando el cliente no comprara, pero sería una persona contenta de hablar con nosotros.

Aquí un ejemplo de cuándo este OODA Loop funcionó:

Cliente: “Hola, disculpe: ¿Podría darme una cuenta de banco para depositar el pago por una orden de 15 lapiceros Cross?

Blackberry&Cross: Hola, gracias por su llamada. Estamos aquí para ayudarle. Le comento: el nombre de nuestra empresa es Blackberry&Cross. Sabemos que contiene la palabra “cross”; pero, somos una firma de software técnico. (Observar la naturaleza de la consulta)

Cliente: Oh, qué mal.

Blackberry&Cross: Entendemos su necesidad, y quisieramos ayudarle. Nuestro negocio es brindar soluciones de software a problemas como análisis de datos, toma de decisiones y mejoramiento de resultados. Si en el futuro podemos ayudarle, no dude en llamarnos. (orientar, decidir, actuar)

Cliente: ¿Entonces venden software?

Blackberry&Cross: Si señor, y le invitamos a visitarnos en la web, en http://www.bbcross.com

Cliente: Muchas gracias. Ha sido muy amable, ¿pero sabe de alguien que venda lapiceros Cross?

Blackberry&Cross: entendemos una empresa los distribuye en Santo Domingo de Heredia, e igualmente locales como librerías Universal y Office Depot los comercializan.

Cliente: Caramba, ¡muchas gracias!

Blackberry&Cross: estamos a la orden.

Usted dirá, “eso no es más que una consulta frecuente que se contesta con cortesía”.

Bien, es un poco más: es entrenar a nuestros colegas en recordar que deben:

  • Observar la naturaleza de la consulta e importancia para quien la formula
  • Orientar la gestión dentro de nuestro esquema de trabajo
  • Decidir cuál respuesta entrenada es necesaria
  • Actuar con profesionalismo entrenado

El entrenamiento es clave para un más rápido Ciclo OODA

Comúnmente dos factores afectan la velocidad del ciclo OODA:

  • Negación
  • Emoción

La negación ocurre cuando se bloquea el estimulo de forma tal que se niega su realidad. Es un evento real, pero usted, su empresa, se niega a aceptar el hecho. Esto posterga, aisla. Es, en cierta forma, un estado de obnubilación.

La emoción y la razón son temas de estudio milenario. Cuando la emoción nos aborda y desborda, la razón puede verse relegada a un papel insignificante. No piensas con claridad. La emoción te nubla.

Es aquí donde hay que entrenar, entrenar y entrenar.

Debemos capacitar y crear destrezas en nosotros mismos para observar sin negar y alinear nuestras emociones de forma tal que se orienten a acciones de respuesta sabias, mesuradas y efectivas.

Facebook: Safety Check es un ejemplo de OODA

Tras el desastre en Nepal en el 2015, CNN Money reportaba que Facebook lanzaría una aplicación llamada Safety Check.

En nuestra humilde opinión,este es quizás un buen ejemplo de OODA Loop en los negocios. Permítame elaborar:

  • Observar: Facebook, como empresa, Observa la situación en Nepal. Nótese que no es “ver”, es observación activa, intencionada.
  • Orientación: como empresa saben que pueden Orientar su tecnología hacía una respuesta alineada a sus misión, visión, negocio: “Bring the World Closer Together”
  • Decidir: alguien toma decisión, moviliza recursos, e indica vamos a diseñar Safety Check
  • Actuar: innovan con un servicio que ayuda a Nepal y ahora es parte del ecosistema Facebook.

OODA Loop en DMAIC

Procure valorar si el liderazgo en la toma de decisiones en proyectos DMAIC es realmente producto de un entrenamiento capaz de mejora el tiempo de respuesta en el ciclo OODA.

¿Cómo reaccionamos al estimulo de un “nuevo problema”?

No confunda esto con “saltar a la solución” de forma violenta e irracional. Nada menos parecido a un buen ciclo DMAIC-OODA.

Enfoque sus recursos en mejorar la capacidad de toma de decisiones de su equipo.

Esto se nota en situaciones como:

  • Ciclos DMAIC sin acciones de contención: el proceso de desangra en gastos, pero nadie toma decisiones, “porque aun estamos en Define”. Un equipo entrenado debe saber sobre acciones de contención y en un ciclo OODA es capaz de proceder con solidez.
  • Indecisión: soluciones “cajoneras”, acomodadas a herramientas, pero incosecuentes en dirección a los resultados. Estériles.

Es momento de repensar nuestro liderazgo hacia los equipos de toma de decisiones, para dotarles de guía y entrenamiento en la mejora de sus capacidad de toma de decisiones.

Estudiar el OODA Loop y la capacidad de estimulo-respuesta controlada, entrenada, es una posibilidad de mejora interesante, importante, para usted, para mí, para todos.

Autor:

Omar Mora es el fundador de Blackberry&Cross, una empresa dedicada a la comercialización, diseño e implementación de software técnico para análisis de datos, mejora e innovación, así como entrenamiento y también e-learning.

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